未晚庐企业管理肇论_基本理论论文

 说明：

本文主要论述关键的、尚不为人所知或尚未成为广大企业管理人员共识、容易被忽略的问题。一些常识性的问题不多赘述。但是未晚庐认为本文的论述仍然是全面、具有普遍意义的； 

本文中的斜体部分为说明或解释性文字，如果对正文有深入的认同感，可以跳过。不过尽管如此，对一般读者，未晚庐仍然建议认真阅读，因为本文的篇幅并不长。 

一、企业管理中最值得强调的三个问题

（一）关键不是知道多少,而是知道哪些是最重要的（我们知道很多东西都很重要，但是不知道什么最重要）;

如果你对这句话有很深的认同感，并且知道在企业管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以跳过这个小节；如果你对这句话有很深的认同感，但是并不知道在企业管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以直接阅读斜体段落以后的内容；如果你对这句话没有很深的认同感，请仔细体会下面的斜体段落部分（在后续的文中不再作这样的说明）： 用一个都能看到的事实来说明这一点：刚刚毕业的大学生，在走进社会的最初几年，很少有人能做到人情练达、世事洞明。是他们不懂得人生的道理吗？不是！从小学、中学到大学，几乎所有为人处世的道理，他们都应该从书本、杂志或师长的教诲中读到、听到过，但是他们不知道在成百上千条充满智慧的人生格言、箴语中，他们应当遵循哪些。只有当他们在生活、工作中吃到了苦头、尝到了甜头，他们才懂得哪些是重要的，哪些是应当时刻牢记的。

做事和做人都是一样，我们应当有重点、分层次地来考虑问题。要达到目标X，我首先要做到A、B、C，然后要做到D、E、F。如果要做到A，我们必须做到a1，a2，a3……。如果不分层次、没有重点地说：要达到目标X，我们必须做到A、B、C、D、E、F、a1，a2，a3……，那么很可能在实际做事的时候在D、E、F上花了比A、B、C更多的资源；尤其如果A、B、C中的某一个和D、E、F中的某一个发生了冲突，怎么处理这样的冲突呢？你不知道哪一个更重要……。企业管理中几乎所有的问题都是这样产生的，各种各样的问题，千头万绪理不清。要理清这些头绪，就必须弄清楚在企业管理的各方面因素中哪些最重要、哪些次要一些，它们之间是怎么样的层次关系……。

你需要进行知识的补充，或者找一些书来看，或者请一个管理咨询顾问、或者参加大学、专业管理咨询公司开办的培训。

读书首先要选书：

一本从目录中看不出文章的线索、论述问题的层次、重点，不能从章节标题中大致看出章节内容的书，是毫无用处的。我最近刚刚花了两分钟翻过的一本书----《第五次修炼》就是这样的一个典型的反面教材，你要的是一棵树，可它给你一堆叶子； 

一本读了之后没有让你明白什么，只让你觉得自己无知、愚蠢、跟不上时代的书是毫无用处的，在企业管理中，任何高深的道理，都可以用简单、通俗的语言讲出来让每一个人明白（一些专业技术性较强的书籍例外）； 

一本声称能解决所有人的所有问题的书是毫无用处的，任何事情都要根据实际情况具体分析，所谓的“万应灵丹”只存在于神话中。 

选择管理咨询顾问的标准也大致相同：
一个能把你侃明白，侃得恍然大悟、茅塞顿开的管理咨询顾问，要远比一个只会把你侃晕的管理咨询顾问强得多； 

一个告诉你必须在进行相当程度的调查研究之后，才能提出自己的建议的管理咨询顾问，要远比一个未经任何实际调查就提出一套可以解决所有问题的完美方案的管理咨询顾问强得多； 

尽管任何高深的管理理论都可以简单地说出来让每一个人都明白，但并不意味着每一个听懂了的人都能深入地掌握，管理是需要深厚的积累、长期的学习，同时理论性、创造性都非常强的一门科学，所以建议聘请专业素养精深、富有创造性的管理咨询顾问。 

（二）企业与顾客－－牛与牵牛人;

企业与顾客的关系就象牛与牵牛人的关系一样，谁是牛、谁是牵牛人很难说，但有一点是毫无疑问的：牛和牵牛人要走在同一个方向上。企业和顾客要向同一个方向走。
生产高创新性产品的企业，才有可能成为牵牛人牵着顾客走，就象英特尔的格鲁夫一样；如果产品的创新性不是特别强，企业应当老老实实地跟着顾客走。 

（三）犯错是可以的,但不能是致命的;

翻一翻诸如《兰德诊断》这样的书，我们发现世界上那些历史稍长一点的著名大企业如IBM、福特汽车、吉列剃刀等，都犯过重大的错误。

错误是难以避免的，所以不要对犯错误过于害怕，因为对错误的过分恐惧会使我们失去尝试新的管理模式、新的生产技术的勇气，使我们失去创新的动力。但是，决不能犯致命的错误， 

哪些行为将导致致命的错误呢？

一而再、再而三地冒险； 

中国有句俗话：“走多了夜路，一定会碰到鬼”，如果每一次都拿全部财产去赌，总有一天会输得精光。

无视市场和顾客的反应； 

组织结构混乱； 

组织结构的混乱带来的问题是举不胜举的。因为组织结构的不合理，企业的主管被大量的、毫无规律地出现的各种突发事件弄得手忙脚乱；重要的问题和重要的信息被遗忘或忽视；管理费用居高不下……等到大厦将倾时，一切已为时太晚；

财务问题 

a.财务信息混乱 ：帐目对不上，但谁都不知道是怎么产生的；到底是赚钱还是赔钱，赚多少、赔多少谁都搞不清……; 

b.资产结构不合理：香港百富勤就是因为债务到期无法偿还而导致破产的一个典型案例。

要避免犯致命的错误，企业必须具备一些基本的条件（关于这些基本条件的创造，将在后续的专门章节中论述）：

稳健而富于创新 

关注市场、关注顾客 

简单、强健、高效率的组织结构 

准确、及时的信息传递 
良好的资产结构 

丰富的人力资源、高效率的人力使用（人力资源的重要性每个人都知道，每个人都知道的东西未晚庐将不再多说；但在后文中，未晚庐将简略地谈一谈在人力资源管理方面为人忽视的东西）。 

二、价格－质量－服务PQS三维分析方法

企业经营战略的确定必须以产品的市场定位、顾客群特征等要素分析为前提，价格-质量-服务PQS（Price-Quantity-Serve）三维分析方法，是未晚庐提出的一种最简便、最容易掌握、最灵活的分析模式、分析方法。
任何一种产品，对购买它的顾客而言，所关心都是三个要素：价格、质量、服务。按照购买产品的顾客对价格、质量、服务这三种要素敏感与否的组合，我们可以将产品和顾客都分为8种类型：（分别简写为：MMM、MMN、MNM、MNN、NMM、NMN、NNM、NNN）。

PQS三维分类的方法是极其简便的，用这种方法将产品和顾客的动态关系揭示出来。顾客对你的产品“价格-质量-服务”的哪一方面敏感，你就应当在哪一方面下工夫、加以改进。比如你的顾客群是农民，而农民对价格都很敏感，那么你就应当努力降低价格；如果你的顾客群是收入较高的群体，那么价格可能就不那么重要，而质量和服务就很关键了……。

PQS三维分析法的思想可以适用于几乎所有的工商企业（在必要的时候可根据具体情况稍作变化）。

运用PQS三维分类法进行分析和决策的时候，有一些要点非常重要，下面简略地谈一谈：

（一）比较概念－－与对手比较、与自己比较
无论价格、质量、服务中的哪一个方面，都只是相对的一个比较性质的概念。重要的是你和竞争对手比较起来怎么样，这和体育竞赛有些类似。

与自己比较则是一种内部的控制，用于内部的管理，只有这样自己才能不断进步，同时给自己留有更大余地。

（二）不同产品质量的不同内容（耐用消费品、易耗消费品、时尚用品、炫耀性奢侈品）；
价格的衡量非常简单，都是用货币来表示。

质量则不一样，不同产品的质量的内容是不同的。每一种具体的产品其质量用哪些指标来衡量必须具体分析，并明确下来。比如，从大类上分：耐用消费品的质量中使用寿命、花色种类可能非常重要；易耗消费品则可能强调外观、材质；时尚用品的质量以时尚、前卫为中心；炫耀性奢侈品则要求与众不同…….总之，不同产品的质量包含不同的内容。

（三）关注“弹性”与“以利润为核心”；

谈到价格就必须引入经济学中的一个重要概念－－弹性（你不一定要记住这个词，但是你必须看懂下面的三段话）。

用一个例子来说明：一件商品卖2元一件，有10个人买；降到1元一件，有19个人买。买的人多了，但销售额下降，这种情况下商品单价从2元降到1元显然是不合算的。这种情况下称为“销售额的价格弹性低”，如果是讨论利润，销售额上升，总利润反而下降，则说明“利润的价格弹性低”。 弹性高低的概念并不仅仅适用于价格，质量、服务也一样。比如在商品售价不变的情况下，质量提高了，销售额扩大了，但由于为提高质量，成本也上升了，两相抵消，利润反而下降，说明“利润的质量弹性低”。说明在这种情况下，单纯地强调提高产品质量不一定是有利的。

强调“弹性”这个概念是为了使我们更全面地看问题，看到各种要素之间的相互关联。同时要阐明这样一点中心思想（每个人都知道，但奇怪的是它会常常被忘记）：任何一个企业，都必须以利润（包括短期利润和长期利润）为目标核心。 （四）从顾客的角度出发来看如何提供售前、售后服务
服务问题，必须从顾客的角度来看（实际上价格、质量也是一样，但在服务中对这一认识的盲点更加突出），顾客需要什么、顾客会有什么样的反应、顾客将对什么样的改进持肯定和欢迎的态度……?

改进服务，要建立在市场调查、服务反馈等方面材料的基础上。

三、不同企业类别的不同管理策略