“纵向一本账”的第三种模式是在保留原有网点分账制框架的基础上，大部分资金款项自动入账，特殊业务在传递信息的同时自动进行系统内往来资金的核算，系统内往来账务由系统自动勾对匹配；内部账户等数据信息标准化、模版化，强化上级行对辖区信息动态加工和调阅功能；根据实际情况确定网点总账保留层级。这种模式对现有系统的改造工程量最小，而且可以适应各种内外部监管需要；保留最基本的网点数据单元，可以满足各种管理组合的需要。这种模式也存在一些问题，主要表现在需要耗费一定的系统存储资源和运行资源。对于全国性数据集中项目，能否承受资源耗费是采用该模式的决定因素。解决这一矛盾的方法很多，银行业内已有成功案例。例如，对外业务系统可以按此模式建设，并定时将数据提取到专门的信息系统进行存储；处理、加工，管理者可以在信息系统上进行调阅、分析。
实际上，内部账户按哪一级机构设立、是否保留往来类科目、总账保留到哪一个层级都不是“纵向一本账”模式的关键。采取何种模式，只是一本账会计管理的形式选择问题。
三、集中化管理是一本账会计管理的精髓
无论是“横向一本账”，还是“纵向一本账”，都基本上是从会计核算角度探讨一本账会计管理。我个人认为，一本账会计管理的精髓在于会计管理的集中程度。
集中化会计管理包括十个方面：
一是集中账务数据，实现“横向一本账”、“纵向一本账”。
二是集中制度解释，由分行对本外币储蓄对公会计制定统一的制度，统一的解释。
三是集中清算，由分行集中在人行开设往来账户，资金清算通过分行一口出一口进，统一缴存准备金，集中交换。
四是集中资金运营，分行统筹考虑全辖资金的调度和运营，网点发放贷款不受本网点存款规模限制。
五是集中出纳管理，分行集中设立金库或尾箱库，分行集中向人行缴存和提取现金，网点现金进出库由分行统一押运。
六是集中财务核算管理，网点不作为财务核算单位，实行网点报账的财务管理体制，费用报销按网点级别进行授权，分行统一进行财务核算，统一缴纳税费。
七是集中会计档案保存与管理，全辖各类会计资料由分行统一收集、保管、调阅。
八是集中会计信息管理，分行统一形成各类会计和统计报表，网点不再编报常规性报表，对外报表由分行统一报送。
九是分行对辖区网点实行集中稽核。
十是集中会计检查和辅导，统一组织辖区会计检查和辅导，由分行统一对辖区会计工作进行布置、指导。
集中化会计管理要落实到实处，必须处理三个方面的关系。
一是转变思想观念，处理好管理与服务的关系。会计集中化管理之后，分行会计部门不再单纯扮演“管理者”角色；处理问题既要满足制度要求，又要善于利用政策，在防范风险的基础上，为网点解决实际问题。
二是转变工作方式，处理好管理和经营的关系。会计集中化管理之后，分行已经无法寄托依靠支行进行会计管理缓冲，分行会计部门必须改变原来把握大原则的“粗放式”工作方式，更多地采用“落实到细处”的“精细化”工作方式。
三是预防管理真空，处理好管理半径和管理效率的关系。会计集中化管理之后，分行会计部门可能由原来管理十来个支行变为管理上百个网点，管理半径可能超出理想的范围。如果无法妥善处理这一问题，可能出现管理真空，或者管理效率低下，对部分网点会计管理频率和力度不足，存在重大风险隐患。要解决这一问题，可以从两个方面入手，一方面是加大科技投入，建立会计信息管理系统，充分挖掘现有信息，提高对辖区信息的掌控、分析和利用能力，进行目标明确的会计管理；建立会计风险预警系统，由系统对一些常规性风险自动识别、预警，提高会计管理的效率。另一方面是加大人员投入，既要确保投入人员的数量，划分片区管理解决有效管理半径问题，又要确保投入人员的质量，通过内部交流培训等统一管理口径，提高管理效率。效管理半径问题，又要确保投入人员的质量，通过内部交流培训等统一管理口径，提高管理效率。
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