论人力管理的改良和革命趋势_人力资源管理论文

    （三）管理艺术：人事部模式主张上级对下级采取硬性的行政命令进行管理，员工只有接受命令的义务，没有提出自己意见的权利，信息的交流是单向式的；人资部理论采取富于人情味的管理技巧，鼓励员工与企业进行双向互动式交流；人才部模式采取给员工“搭舞台、压担子、赋权利、给奖励”的做法，以双向互动式交流、沟通、协调为主，以硬性行政命令为辅。

    （四）人力部门的地位：在人事部模式中，人事部的地位很低，仅处于行政支持的次要位置，只负责员工的招聘、考核、督办；人资部理论中，人力资源部的地位大大上升，与其他部门一样有独立的位置，除负责员工的招聘、考核、督办外，还开展积极的必要培训、联络感情的员工联谊活动；人才部模式中，人才开发部上升为企业最重要的“母部门”，其他部门的成员都要经它的严格考查而产生。

    （五）企业能动性：在对于员工健康、安全、保障的处理上，人事部模式主张企业采取消极态度，发生事故后，能推脱的就推脱，以逃避承任，即便制定有关规章条例，也只是满足政府法律法规的最基本要求；人资部理论主张企业发挥能动性，积极主动地去保障员工的有关利益，预查事故隐患，防患于未然；人才部模式继承了人资部理论的优秀之处，并进一步发扬光大，它主张为员工提供力所能及的最好的工作环境、最佳的保障措施。

    （六）利益分配：人事部模式主张弱肉强食，处于绝对强势的企业想方设法多占利益，剥削员工；人资部理论主张在保证企业合理利润的前提下，提高员工待遇，高薪聚人，利益分配的天平不再向企业极度倾斜；人才部模式主张尽可能做到企业与员工平衡，员工给企业做出贡献，企业就给员工“相应的”报酬。

    （七）用人：人事部模式中，完全从企业的角度考虑，几乎不关心员工的个人潜质和愿望；人资部理论中，既考虑企业的需要，也考虑员工的个人能力、特点、愿望，但只是在任用某一个员工时，才专门考虑这个员工的个人情况，不会主动关心那些未被任用的员工，就是说，先考虑企业需要，再考虑员工情况；人才部模式中，由于是以员工为中心，企业就会积极主动地考虑“所有”的员工能力、特点和愿望，并结合企业的实际情况来任用员工，因此，它是先考虑员工情况，再考虑企业情况。

    （八）劳资关系：人事部模式中，劳资关系十分尖锐，双方基本上是赤裸裸的劳动力买卖的金钱关系，员工出卖自己的劳动力，企业付给工资，除此之外，双方几乎没什么其他联系；人资部理论中，劳资关系大大缓和，除了金钱关系之外，双方还建立了比较广泛的情感、事业上的联系；人才部模式中，劳资关系十分融洽，而且由于双方力量对比的均衡，员工广泛地、真正地持有企业的股份，已较难分清劳方和资方了（除非把资方重新定义为“持有大量股份的股东”）。

    （九）对待员工的态度：人事部模式把员工看成仅为工资的“经济人”，人资部理论把员工看成有血有肉有情有义的“社会人”，人才部模式则认为员工都是人才，是与老板没什么分别的“真正人”。

    （十）员工培训：人事部模式基本上只强调利用员工已有的技能，很少主动培训员工，即便有，也是短暂的、本专业的、迫不得已的；人资部理论主张经常培训员工，但基本上是为企业的需要而进行的，不会不顾企业需不需要；人才部模式是为员工的个人发展之需要而培训的，只要企业有这个能力和条件，就尽量为员工提供他所需要和有兴趣的培训，不管企业是不是需要。

    （十一）社会背景：人事部模式产生在科技不十分发达的前工业时代，人资部理论产生于科技比较发达的后工业时代，人才部模式则是科技十分发达的知识经济时代。

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