其次，处理关系的能力应成为选择候选人的重要衡量标准。有些人也许一辈子都培养不出有效处理关系的态度与能力——他们完全不具备这样的性格，或缺乏相应的人际沟通技巧。董事会与现任CEO都必须正视这一现实，特别是要重点分析公司的第二把手是否具有良好的关系处理能力。
第三，CEO每年都应对内部候选人的发展情况进行跟踪，同时注意挖掘新人。在总结评估时，CEO应尽可能全面掌握候选人的情况，并与每一位候选人进行坦诚的沟通。CEO应让候选人在正式与非正式场合都有机会与董事会接触。
董事会可以做什么？
在CEO单独挑选继任人的日子一去不复返之后，董事会的作用逐渐上升，与CEO在继任过程中的合作非常重要。这可依据下述几个步骤：
首先，一定要记住，对不少要离任的CEO来说，交接是一个情感问题，可能导致各种各样的非工作行为。公司董事必须监控CEO的这些感情驱动下发生的迹象。第二，一些CEO无意识地希望复制出一个与自己相似的接班人。因此，董事会最好避开讨论继任人的个性与适配性，而是让CEO参与讨论企业的战略需求及确定哪一个候选人最为适合处理这些挑战。
第三，董事会必须确保CEO在任何时候都有一个合理的接班计划。第四，董事会应该坚持执行一个时间较长的、合理的结构化交接流程。为了证明一个首选的候选人是否准确地理解了CEO的角色，董事会可以让他/她更多地参与到董事会的活动中，并要求他/她和一个高管训练组一起工作。董事会与现任CEO一起参与这个训练组，以确保平稳交接。
董事会应该在培养内部候选人的同时关注外部候选人的搜寻。一旦选定了新CEO，董事会还要继续观察他/她的关系管理能力。这个评估可以通过观察他/她的下述行为进行：鼓励参与、在董事会与高管会议上的讨论及否决情况、与组织内的员工沟通建立诚信、激发员工的主动性与热情、投入精力建立价值观与文化、能够承认失误等等。
除了交接计划之外，董事会还要持续评估离任CEO在临近退休时对企业营运的参与程度。他的主要关注点在哪里？ CEO正在讨论的并购计划会改变行业现状或是冒险
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