培训实务：变“补短”为“扬长”

    培训使命不仅能让公司的出资物有所值，员工付出的辛劳得到知识回报，而且应使公司与员工的收获物超其价。实现这样的一种培训境界，需要颠覆传统的培训思维。

    从“信息”传递到“技能”提升

    培训方式的选择是培训成功与否的关键。几年前，大多数经理人认为培训和教育没有什么区别。他们着重于请大学教授来“讲课”，要求培训讲师“增加信息量”；一个培训安排越多人参加越合算；培训时间要长，练习时间要短；讲义要厚，人员要不停地记笔记。最后培训评估时，很多学员在脑海中只留下一个感觉，“好”、“行”、或“不好”。不久，等到感觉淡化，仅有的培训痕迹便烟消云散；“培训无用论”也就应运而生。培训中不参与练习和活动，那就只能停留在“听课”阶段，无法真正掌握技能。现在越来越多的公司认识到“应知”并不等于“应会”，培训的功能必须超越信息传授。小班听课，圆桌授课的互动式交流深受欢迎。

    任何人都不可能通过一次培训完全改变什么。但一次量体裁衣、切中要害的培训，对员工来说是无异于一贴营养剂。每个课程不求一次性解决全部问题，只求全面解决一个问题。课程小规模化，就是集中精力，一次解决一个难题。

    培训课上，有的学员面无表情，独坐一隅，闷声不语；有的学员轻松自如，主动交流，踊跃发言。前者通常会抱怨培训无用，公司不会替员工着想；后者则会告诉别人，培训使自己提高，自己从中弥补了原有的不足。成功的员工往往不是智商最高的人，但一定是情商优秀的人。现代科学的管理培训努力方向就是在于提高员工的情商。培训可以提供信息，但这样的培训价值只是资料费、人工费的叠加；能提高技能的培训是值得公司出资的；而真正好的培训则可以提升人的智慧，而这是无价的。

    从“补短”培训到“扬长”培训

    美国著名管理大师彼得说：“大部分美国人不知道他们的优势何在。如果你问他们，他们就会呆呆地看着你，或文不对题地大谈自己的具体知识。”其实这些话不仅适于美国企业员工也适于别的地方的企业成员，不管是普通员工，还是晋升到比较满意职位的经理层，都是这样的：在忙忙碌碌中忘记思考什么是自身优势，大多时候更注重弥补自己的不足。就此问题，美国著名的盖洛普公司对近20万名公司员工进行了研究，提出“扬长胜于补短”的新培训思维。

    盖洛普公司研究发现，基于“补短”的思想，大部分企业把大部分培训时间和资金都花在弥补员工的技能欠缺上，它们把员工做得不够好的地方看作为“机会点”，认为好的地方不必再加强，只要保持优势就足矣了，而缺陷是可以改进的地方。这些企业把员工送到一些他们不擅长也不熟悉的培训班以求克服弱点，在他们看来，克服弱点使每个员工具备更多技能是明智之举。其实，这样做的结果往往是对牛弹琴，费力不讨好。事实上，忙于“补缺”而忽视其优势，最终是使每个人都发挥不出自己的才干，辛辛苦苦学了一些自己本不擅长的能力，却无法把工作做得更出色。因此，这是不明智和无效的方法。反之，把“强化优势”作为培训原则，无疑是在好坯料上点石成金，使员工的素质卓有成效地大大提高。就一个组织来说，其优势培训和使用，将出现这样理想的结果：先让员工各有作为，产生优秀成员构成的团队后，大家一起所向披靡。

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