培训费，应该怎么花？

   从现代企业人力资源管理的角度讲，人才是企业赚钱的摇钱树，就象厂房和生产线能为企业创造利润一样。过去，企业主要把钱投在厂房、生产线这些硬件上，而到了知识经济时代，企业把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。

    从这个角度讲，培训实际是一种投资，不论培训预算在各个企业的制定有什么不同，如果没有培训就是投资的这样一种理念，企业的培训工作乃至人力资源工作恐怕都是很难做好的。

    培训费，从预算谈起

    我把目前企业培训预算的情况分为如下几个层次：

　 第一层，是最低的培训预算，也就是老板安排自己参加培训。随着企业发展到一定阶段，老板感觉到自己的知识和能力不够用了，自我提高的愿望开始萌发，于是安排自己去学习，参加一些论坛和培训班，或给自己安排读一个MBA或参加一个MBA课程班、短训班等等。这种预算是老板自己做预算，自己批准，严格意义上说，这不叫做培训预算，因为它实际上是老板自己学习，还没有涉及到企业员工。

    第二层，企业发展到一定阶段，完成了原始积累，开始向更高层次发展。老板开始给下属、给员工出钱搞培训。但是大多是采取“头痛医头、脚痛医脚”的方式，当前哪方面需要提高，赶快找人做这方面的培训；或者偶尔发现有一个培训师或某培训机构的课程不错，于是老板拔出一笔经费，安排员工去参加。目前东莞的许多企业都处于这一阶段。

    第三层，相对成熟的企业，通过第二层培训取得了一定的效果，于是真正进入培训预算阶段。这些公司在年初时大体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训，但是由于公司并没有很完整的培训架构，也没有专职的培训经理，培训预算的花费还很不细化。这种培训预算是一种软约束。

    第四层，如一些跨国公司，它整个的培训体系都比较完备，每年对于高层领导、中层干部、基层员工参加什么培训都有比较详细的安排，执行起来非常严格、规范。所以它的培训预算基本上是硬预算，像公司的营销支持费用一样，执行得比较到位。

    培训费用的预算到底应该由谁来制定？在刚才讲的四个层次里面，前两种情况，大多是老板来定。在第三个层次里面，可能就是在一定额度内，是由有关的培训负责人或者职能部门来定，如果超过某种额度，就要由上级来定。第四种情况，在国内企业中还不多。

    培训费如何确立计算基数？

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