整体绩效管理：整合企业绩效与人员绩效

    绩效管理可谓每一个企业都最关注又最头痛的管理问题，上至董事会、总经理，下至人力资源经理以及部门经理主管等，绩效管理都是他们工作的重要部分，基于绩效管理对于企业管理的如此重要，在绩效管理上的创新也因此不断。梳理一下现有的绩效管理理论与实践，不外乎包括两个方面，一是企业层面的绩效管理，即对企业经营绩效的衡量与管理，热门的方法包括平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）等，这一层面的绩效管理往往是董事会与总经理来进行。其二就是对企业员工的绩效管理，如目标管理以及我们传统讲的绩效考核、人事考核等，包括我们目前探讨的素质模型等，主要就是面向针对人员的绩效管理，这一层面的绩效管理往往由部门主管以及HR经理来操作。

    重视企业层面的绩效管理而不能有效落实到对人员的绩效管理上，企业绩效战略就不能最有效地执行而成为人员们的具体绩效行动，再美的绩效地图与指标也可能终成臆想或泡影。而重视员工的绩效管理而不和企业绩效联系，人员考核就会陷入为考核而考核，同时由于缺乏企业战略的一致性牵引，人员绩效可能会陷入各自为阵，人员绩效提升不能推动企业绩效进步。基于此，笔者提出能够有效整合企业绩效与人员绩效的整体绩效管理模型，以使绩效管理真正成为企业有效提升绩效的利器，并且也让经理们不在为绩效管理头痛。

    整合企业绩效与人员绩效的困难包括以下方面：

    •企业绩效管理与人员绩效的管理没有建立统一或可联结的绩效管理模式，从绩效指标定义到标准设定、从绩效管理过程管理到沟通调控、从考核评估到结果处理等均有差异，从而形成不是只见森林不见树木就是只见树木不见森林，造成企业绩效管理与人员绩效管理脱节。

    •企业绩效管理与人员绩效管理由不同层次的管理者来负责，如企业绩效管理往往为董事会、CEO、总经理等负责，人员绩效管理则是人力资源经理规划下的部门主管掌控，由于不同的管理思维定势，企业绩效很难落实为人员的绩效责任，从而企业战略就无法保证能真正转化为人员的具体行动。

    因此，有效整合企业绩效与人员绩效，需要采用整体绩效管理的新绩效理念，以最大化提升企业绩效。企业要实现整体绩效管理，可以注意以下方面：

    统筹企业绩效管理与人员绩效管理，让HR负责人参与企业战略。目前许多HR负责人（CHO）不能进入企业的战略规划与决策，具体原因有：职能分工使CHO仅负责人力资源管理，没有专业知识背景和业务背景无法有效参与企业的战略规划与决策等。为了实现整体绩效管理，CHO必须要丰富自己的专业背景，不仅人力资源管理功底扎实，而且更要对公司业务经营与企业战略了然在胸，这样的CHO对于整体绩效管理是相当必要的，并且也能够带动人力资源工作人员以企业视角去解决人力资源问题。企业既要培养这样的CHO，也要让CHO成为企业核心管理层的成员。

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