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x（一）成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。中国人总体上属于内敛型，行为上并不主动。如果主管不要求下属准备面谈，下属一般不会主动准备。主管需要做哪些准备工作？主管应首先做好面谈计划。１．明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。２．一般应在一周前事先告知下属面谈的时间、地点和自评表格，让下属有充分的时间准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。 需注意的是，当前较为流行的是以文件、电子邮件形式通知，但仅仅下发文件无法引起下属足够的重视，下属可以业务忙而推脱；只是发送电子邮件还有可能遭遇网络故障而无法送达，下属尽可以说自己没有收到，所以主管还应当面确认。 其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料（如原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，以此作为面谈的依据。 二先对“事情”，后对“人心”。主管在批评员工时应“给足面子”，在评估下属工作得失时，需兼顾工作中的“事情”和下属的“人心”，先对“事情”，后对“人心”。上述案例中，虽然销售总监把下属的业绩考核出来，但已无法留住“人心”。 如何“先对事情”？先对“事情”是指，在绩效面谈中，主管代表组织行使绩效考核职责，首先就应“就事论事”讨论的焦点应是员工的绩效改进，在员工接受评估意见后，还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划。基本的指导思想如下，１．在讨论员工绩效并做评估时，用语应具体、明确。不作泛泛的、抽象的一般性评价，评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。２．要描述，不要轻易下结论。绩效面谈主要讨论绩效而非人格，如果主管过早下结论，很容易攻击员工的人格特征，甚至人的品质。 如何“后对人心”？后对“人心”是指，主管在沟通中应考虑员工的实际需求和心理承受能力，设法打动“人心”，鼓舞员工士气。主管在做评价时应坚持正面、具有建设性原则，既要指出员工的进步又要指出其不足。在员工表现优秀的事件上给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性；在员工表现不佳、没有完成工作的事件上，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。 特别注意的是，主管给下属做评价时应避免使用贬义、否定式的字眼，比如“真差、太差、从不、完全、总是、从来、决不、从未、绝对”等语气强烈、冲击性大、侵害性强、常走向极端和全盘否定的词语，宜多使用中性字眼，而且尽可能语气缓和。 （三）主管在与下属绩效沟通时，要平等，不要有优越感。一般来讲，组织内上下级间的任何沟通首先来源于职位上的不平等，所以面谈时主管一定要放下架子，真正把下属视为绩效合作伙伴。当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。绩效面谈其实也是主管对有关问题进行深入了解的机会，如果下属的解释是合理可信的，主管应灵活地对有关评价作出修正。如果下属的解释是不能令人信服的，则应进一步向下属做出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。 [1] [2] [3] 下一页 colspan="2" align='right' class="Article_tdbgall">
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