对标：绩效提升的杠杆

　　定陶供电公司近年来管理是越来越精、越来越细，在优化管理流程的同时，改善了企业经营绩效。说起这些，经理王德运说，我们是站在巨人的肩膀上起来的。推行标杆管理最起码减少了探索、实验的成本。如今集团公司推行创一流同业对标，这是提升管理水平和效益水平的最佳捷径。要搞好对标工作，必须坚持模仿与创新并举。

　　记者：结合定陶供电公司管理创新的实际，您对标杆管理是如何理解的？怎样具体实施？

　　王德运：搞好对标工作，推行标杆管理，是企业绩效改善的杠杆，也是欠发达地区供电企业管理突破的方略。通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程，其核心是向业内最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳战略，这实际上是模仿创新的过程。在实施过程中，第一步要确认标杆管理的目标；第二步要确定比较目标；第三步要收集与分析数据，确定标杆；第四步要系统学习和改进；第五步要进行评价与提高。同时，所有的经营管理事务工作都应流程化、标准化。没有流程化和标准化，就很难统一要求，每个人都由着个人的性子来，企业竞争力也就无从谈起。只要把流程设计得科学合理，做到了标准化，那么所有参与工作的人的岗位责任也就设计进去了，工作自然也就尽职尽责了。　

　　对于创一流同业对标工作，我们首先结合实际，开展大量指标数据的分析诊断，明确本单位指标在电力系统所处位置和水平，然后结合企业实际，按优势指标、关键指标、优良指标和潜力指标等分类进行现状分析，查找差距和原因。针对存在的问题，开展指标的专题分析，研究从指标的优劣水平上反映的深层次管理和技术原因，制定改进措施和办法。依靠优化管理流程，改进管理方法，将差距转化成后发优势，并把同业对标工作目标纳入年度考核管理。通过指标扩展，进一步提高同业对标工作的针对性和有效性。

　　记者：开展好对标工作，必须建立有效机制，您在思路上有哪些设计？

　　王德运：标杆管理的规划实施必须建立一整套严密的实施步骤，完善决策目标、执行责任、考核监督三大体系，根据不同工作岗位，不同责任分工，定岗定责，层层分解任务，制定出具体的量化指标，并在工作质量、完成时限等方面提出具体要求。要成立专门调度考评机构，对重点指标实行一月一调度，一季一观摩，半年一总结，年终一总评，将任务完成情况和排名定期公布。　

　　一是建立分析制度。要根据上级确定的先进性指标，按照统一的分析模式和内容，逐级建立定期活动分析制度，重点对主要指标进行分析。通过分析找出本企业生产经营等工作中的优势和难点，并逐级上报分析，畅通上下级的沟通，管理层要及时了解和掌握基层单位指标完成情况。

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