基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系 |
| 论文作者：佚名 论文来源：不详 论文发布时间：2006-6-15 4:01:42 论文发布人：chjchjchj |
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目 录
1． 前言 2
2． IT企业研发人员绩效考核体系分析 4
2.1 IT企业研发人员绩效考核体系现状分析 4
2.2 IT企业研发人员绩效考核体系设计原则分析 8
3． 基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系 11
3.1 基于项目考核的IT企业绩效考核体系原理分析 11
3.2 基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系简介 13
3.3 基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系概述 13
3.4 IT企业研发人员项目考核绩效考核方案设计 14
3.4.1 项目团队考核 15
3.4.2 项目团队中的个人考核 15
3.5 部门考核 17
3.6 基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系关键问题分析 17
4． 北京国电苏源信息技术有限公司研发人员绩效考核激励方案设计 19
4.1 公司基本现状及当前面临的主要问题 19
4.2 基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 19
4.2.1 项目团队考核实施 20
4.2.2 项目团队个人考核实施 21
4.2.3 项目个人奖金考核系数S计算方案 25
4.3 方案实施效果 26
5． 结论 27
参考文献： 27
内容摘要：
本文从分析IT软件开发企业和传统企业的区别入手，指出由于两者在加工对象、工艺过程、标准化等方面的差异，及软件行业的产生背景、人员素质、企业凝聚力等原因，软件行业目前所应用绩效体系已无法满足IT企业的发展现状和发展要求。由此，本文对软件企业绩效考核体系面临的问题和设计要素进行了详细阐述，提出了基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系，对该体系方案进行了详细论述。本文以北京国电苏源信息技术有限公司为应用范例，对该考核体系在企业中的应用做了详细说明。本体系采用定量考核方法，考评结果比较客观，可操作性强，具有一定的实践价值和推广价值。
关键词：绩效、考核、软件、研发、项目考核、部门考核
1． 前言
作为高新技术产业，IT软件研发企业从产生之初，就伴随着先进管理理念和管理思想，从为其他行业提供单项技术信息化解决方案到提供企业管理解决方案ERP。在为一个特殊的新兴产业，开发模式从传统的瀑布式开发、迭代式开发、小组式开发，一直到现在的敏捷式开发、净室开发、极限开发，每一种开发都伴随着不同的管理模式。
“只要有目标，就存在绩效”。但由于各企业开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同、员工价值取向不同，对管理个性化要求高，绩效虽然是企业和员工发展的直接推动力，但其管理一直是困扰IT企业的重要管理难题。
从另一方面分析，IT软件研发企业与传统企业存在的巨大差异，本文仅从系统论和管理机制及产业化等几个角度对该差异进行分析，如表1所示。
表 1
传统企业 IT软件开发企业
系统论 原材料 矿石、钢、铁、塑料等有形实物 思维
加工过程 标准工艺流程
原材料改变形状、性态 非标准工艺流程
思维逐渐软体化
产出 钢材、汽车、玩具等实物 软体SOFTWARE
管理 TQM 人 工艺熟练
作业过程标准化
创新性要求低 人员素质基本要求高
思维过程无法标准化
创新性要求高
机 固定自动化加工设备
设备完成任务固定 Computer
实现任务不确定
料 见上 见上
辅 工装、夹具设备 无
环 5S 无明确要求
过程管理 ISO9000 CMM
设备布置 加工流程布置
产业化程度 高 低
由此，本文认为IT企业与传统企业相比，其本质区别在于：
加工对象。传统企业是钢、铁等实物的形状或形态的物理或化学变化；而IT企业是人的思维的转化过程。正是由于控制对象的不同，造成两类企业管理的本质不同。
标准化过程。经过200年的发展，传统工业已经形成了标准化的作业流程和处理模式，标准化已经将工业成就为产业。IT企业由于加工对象不同，实现IT软件开发企业的标准化难度大，可借鉴思路少，这是两类企业在管理上不同的根本所在。
作为管理学的一门独立分支，绩效管理伴随企业的发展，已经得到了长足的发展，并在各传统企业中得到了广泛的应用。但各IT企业很难找到与本企业相适应的绩效考核体系，绩效管理的不完善、不科学已经直接制约了IT企业的良性发展。
2． IT企业研发人员绩效考核体系分析
2.1 IT企业研发人员绩效考核体系现状分析
IT企业开发项目和产品不同、开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同，采用的绩效考核也不相同，除少数企业外，多数软件企业仍沿用传统的部门绩效考核方法，在月度、季度、年度进行员工绩效考核，采用的绩效考核体系主要有如下几类：
1．平衡记分卡
1992年，大卫.诺顿和罗伯特.卡普兰在《哈佛商业评论》首次正式提出“平衡记分卡——企业绩效的驱动”理论，该理论的核心观点在于“除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与落后（成果）指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题（strategy theme）在四大执行层面上（财物、客户、内部经营流程及学习与成长），依序展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案”。如此，平衡记分卡成为企业战略执行的重要工具。
2．360度考核法
该考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。
360度考核法分为被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户4组，每组至少选择6个人。然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容主要与公司的价值观有关，表格设计详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。
该方法也是目前中等规模软件企业采用较多的一种考核方法，表2所示为一软件公司360度考核法绩效考核指标体系。
表 2
考核指标 考核内容
业
务
成
绩 工作质量 工作是否无差错，是否能找出问题，胜任的工作是否做的很好
工作数量 是否能迅速地按时完成工作量
工作秩序 工作是否井然有序，富有成效
联系与汇报 联系与汇报工作是否及时、准确、充分、妥当。
工
作
态
度 作风纪律 作风、纪律，对同事和主管的态度
积极性 是否有工作热情、顽强拼搏
责任感 是否对工作认真负责
协作性 是否能服从上级主管的指示，为所在部门的相互协作，及集体成就做贡献。
职
务
能
力 业务知识 是否具备业务上必要的知识，包括一般常识
文字表达能力 文章的写作技巧和表达能力如何
语言表达能力 语言表达能力如何
执行力 能否在困难面前坚持不懈完成任务
判断力 能否具有正确判断事物的能力
交涉力 能否依据事实，有力地进行交涉取得圆满成功
计划力 是否具有制订计划和方案，按部就班地完成工作的能力。
专研能力 能否广泛深入地钻研业务。
从系统观点看，研发人员的用户方即为质量测试部门，关于工作质量的考核和工作数量更为细致的考核可通过详细的测试报告获得。因此，对于研发人员，可通过上级、同级、下级及个人对上述各考核项进行考评。
考核可采用5分制、7分制等计分方式进行考核。
3．关键业绩指标法（KPI）方法
KPI（Key Performance Index）即关键业绩指标，是指衡量各级经营管理岗位的工作业绩表现的量化指标，是对工作目标的有效分解和落实，是该岗位为公司创造价值的具体体现，其完成情况是进行重要人事决策的基本依据。KPI符合一个重要的管理原理即“二八原理”，也就是说80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩管理的重心。
以国内某著名通讯公司，即通过KPI绩效考评对公司目标进行层层量化，实现考评。其考评体系如图1所示。
根据考核结果，将主要达到如下的考核目标：
1． 职业发展：根据员工年度绩效考核结果，有针对性的制定员工职业发展计划、设定职业发展通道。
2． 年度奖金：根据员工所在部门/分公司组织绩效考核结果和员工个人的考核结果共同确定员工的奖金额度。
图 1
KPI整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就像伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。
对上述指标考核体系进行考察，不难发现目前IT研发人员绩效考评体系正表现出如下特征：
1． 指标考核体系更多地关注研发人员的成长；
2． 指标体系更多地关注员工的定性/主观内容；
3． 考核主要由主管或相关人员的主观判断完成；
4． 考核体系更多地偏重于思想层面。
从管理发展趋势和方法、绩效考核目标、考核工具等几个方面对传统企业和IT软件开发企业进行对比分析，如下表所示。
表 3
绩效考评 传统企业 IT软件开发企业
管理发展趋势和方法 ERPII 项目管理
绩效考核核心目标 员
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